Opções de estratégia de operações globais

A Estratégia Global de Meio Ambiente e Operações.
Publicado porConrad Haynes Modificado há mais de 2 anos.
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Apresentação sobre o tema: "O ambiente global e estratégia de operações" - Transcrição de apresentação:
1 A Estratégia Global de Meio Ambiente e Operações.
2 Apresentação em PowerPoint para acompanhar o Heizer e Render Operations Management, Edição Global, 11ª Edição Princípios de Gerenciamento de Operações, Edição Global, 9ª Edição de slides do PowerPoint por Jeff Heyl © 2018 Pearson Education.
2 Crescimento do Comércio Mundial Ano Percentual Figura 2.1 60 - 55 - 50 - 45 - 40 -
35 - 30 - 25 - 20 - 15 - 10 - | | | | | | | | | Ano Percentagem Figura 2.1.
3 Razões para Globalizar Melhorar a cadeia de suprimentos.
Reduzir os custos (mão-de-obra, impostos, tarifas, etc.) Melhorar as operações Compreender os mercados Melhorar os produtos Atrair e reter o talento global.
Localizando instalações mais perto de recursos únicos Auto design para a produção de calçados esportivos da Califórnia para a fabricação de perfumes da China na França.
5 Reduzir custos Os locais estrangeiros com taxas de salários mais baixas podem reduzir os custos diretos e indiretos Os acordos comerciais podem reduzir as tarifas Maquiladoras Organização Mundial do Comércio (OMC) Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA) APEC, SEATO, MERCOSUL, CAFTA União Européia (UE)
6 Melhorar as operações Compreender as diferenças entre o modo como os negócios são tratados em outros países Japonês - Gerenciamento de inventário Escandinavos - ergonomia As operações internacionais podem melhorar o tempo de resposta e o atendimento ao cliente.
7 Compreender os mercados Interagir com clientes estrangeiros, fornecedores, concorrência pode levar a novas oportunidades O design do celular mudou-se da Europa para o Japão. Estende o ciclo de vida do produto.
8 Melhorar produtos Permanecem abertos ao livre fluxo de idéias.
Toyota e BMW gerenciam pesquisa e desenvolvimento conjunto Risco reduzido, design de última geração, custos mais baixos Samsung e Bosch produzem conjuntamente baterias.
9 Atrair e manter o talento global.
Oferecer melhores oportunidades de emprego Melhor oportunidades de crescimento e isolamento contra o desemprego Reubicar o pessoal desnecessário para locais mais prósperos.
As culturas podem ser bastante diferentes As atitudes podem ser bastante diferentes para a pontualidade Pausas de almoço Ambiente Propriedade intelectual Thievery Suborno Trabalho infantil.
Taxa de alfabetização nacional Taxa de inovação Taxa de mudança de tecnologia Número de trabalhadores qualificados Estabilidade política Direito de responsabilidade do produto Restrições de exportação Variações na linguagem Ética de trabalho Taxas de imposto Inflação Disponibilidade de matérias-primas Taxas de juros População Número de milhas de rodovia Sistema telefônico.
12 Correspondência de produto e pai Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus.
Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Tata Motors Limited Proctor e Gamble Nestlé Pillsbury Sony.
13 Produtos de correspondência e produtos de origem Braun Household Appliances Firestone Tyres.
Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Tata Motors Limited Proctor e Gamble Nestlé Pillsbury Sony.
Braun Eletrodomésticos Firestone Tires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça Índia.
Braun Eletrodomésticos Firestone Tires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça Índia.
16 Desenvolvimento de missões e estratégias.
As declarações de missão dizem a uma organização onde está indo. A Estratégia diz à organização como chegar lá.
17 Missão Missão - onde a organização está indo?
Objetivo da organização de ser Respostas 'O que contribuímos para a sociedade?' Fornece fronteiras e foco.
Filosofia e Valores Rentabilidade e Crescimento Ambiente Clientes Imagem Pública Missão Benefício para a Sociedade.
Processo Estratégico Missão da Organização Área Funcional Missões Operações de Marketing Finanças / Contabilidade.
Missão de gerenciamento de operações de amostra da Missão da amostra da amostra.
Missão de exemplo Missão da empresa Missão Para fabricar e atender um negócio de comunicações de microondas mundialmente inovador, crescente e rentável que exceda as expectativas dos nossos clientes. Exemplo de Missão de Gerenciamento de Operações Para produzir produtos consistentes com a missão da empresa como o fabricante mundial de baixo custo. Figura 2.3.
21 Estratégia Plano de ação para alcançar a missão.
Áreas funcionais têm estratégias As estratégias exploram oportunidades e pontos fortes, neutralizam ameaças e evitam fraquezas.
22 Estratégias para vantagem competitiva.
Diferenciação - melhor, ou pelo menos diferente Liderança de custos - Resposta mais barata - mais responsiva.
23 Competindo a diferenciação.
A singularidade pode ir além das características físicas e dos atributos do serviço para abranger tudo o que afeta a percepção do valor do cliente. Luvas Safeskin - produtos de ponta Walt Disney Magic Kingdom - Experimente a diferenciação Hard Rock Cafe - experiência gastronômica.
24 Competindo no custo Forneça o valor máximo percebido pelo cliente. Não implica baixa qualidade. Southwest Airlines - aeroportos secundários, serviço sem frescura, utilização eficiente do equipamento Walmart - custos mínimos de sobrecarga, encolhimento e distribuição Franz Colruyt - sem bolsas, sem luzes brilhantes, sem música e portas em freezers.
25 Competindo a flexibilidade de resposta está combinando mudanças no mercado em inovação de design e volumes Uma forma de vida na Hewlett-Packard Confiabilidade é horários de reunião A indústria de máquinas alemã A oportunidade é rapidez no design, produção e entrega Johnson Electric, Pizza Hut, Motorola.
10 Operações Decisões Competitivas Estratégia Exemplo Vantagem Qualidade do Produto Processo Localização Layout Recursos humanos Cadeia de suprimentos Inventário Agendamento Manutenção DIFERENCIALIZAÇÃO: Design inovador Luvas inovadoras da Safeskin Linha de produtos ampla Fundos de mútuo da Fidelity Security Serviço pós-venda Serviço de equipamentos pesados ​​da Caterpillar Experimente a experiência gastronômica do Hard Rock Café LIDERANÇA DE CUSTOS: Low overhead Lojas de tipo armazém de Franz-Colruyt Capacidade efetiva Uso da aeronave do uso da Southwest Airline Inventário Sistema sofisticado de distribuição de gerenciamento da Walmart RESPOSTA: Flexibilidade Resposta da Hewlett-Packard ao mercado mundial volátil Confiabilidade A garantia de 5 minutos da Pizzaness da Quickness da FedEx "absolutamente, positivamente, a tempo". no almoço Resposta (mais rápida) Liderança de custo (mais barato) Diferenciação (melhor) Figura 2.4.
Análise SWOT Forças internas Fraquezas internas Oportunidades externas Ameaças externas Estratégia de análise de missão.
28 Estratégia de Desenvolvimento e Implementação.
Identificar os principais fatores de sucesso Integrar OM com outras atividades Construir e trabalhar com a organização O trabalho do gerente de operações é implementar uma estratégia OM, oferecer vantagem competitiva e aumentar a produtividade.
29 Apoiar uma competência básica e implementar a estratégia por.
Principais fatores de sucesso Apoiar uma competência básica e implementar a estratégia Identificando e executando os principais fatores de sucesso nas áreas funcionais Marketing Service Distribuição Promoção Canais de distribuição Posicionamento do produto (imagem, funções) Finanças / Contabilidade Leverage Custo do capital Capital de giro Recebíveis Payables Controle financeiro Linhas de crédito Produção / Operações 10 Decisões da OM Opções de amostra Capítulo Qualidade do produto Processo Localização Layout Recursos humanos Cadeia de suprimentos Inventário Manutenção da programação Customizado ou padronizado; Sustentabilidade Definir as expectativas dos clientes e como alcançá-los Tamanho, tecnologia, capacidade, automação perto do fornecedor ou perto do cliente Células de trabalho ou linha de montagem Trabalhos especializados ou enriquecidos Fornecedores únicos ou múltiplos Quando reordenar, quanto manter a mão Taxa de produção estável ou flutuante Reparar conforme necessário ou manutenção preventiva 5, S5 6, S6 7, S7 8 9 10 11, S11 12, 14, 16 13, 15 17 Figura 2.7.
30 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Redução de custos Alta resposta local baixa (resposta rápida e / ou diferenciação) Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley-Davidson Steel US) Figura 2.9.
31 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Redução de custos Alta capacidade de resposta local baixa (resposta rápida e / ou diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley-Davidson Steel US)
32 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Redução de custos Alta baixa Resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Padronizar o produto Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley - Davidson US Steel)
33 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Standardize product Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevador) Redução de custos Elevada baixa Resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produto existente Estratégia internacional (por exemplo, Harley - Davidson US Steel)
34 Opções da Estratégia de Operações Globais.
Standardizar o produto Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Utilizar o modelo doméstico existente globalmente Franchise, joint ventures, subsidiárias Estratégia multidomestic (por exemplo, Heinz, McDonald's The Body Shop Hard Rock Cafe) Redução de custos Alta baixa Resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley-Davidson US Steel)
35 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Standardize product Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevador) Redução de custos Elevada baixa Resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produto existente Estratégia internacional (por exemplo, Harley - Davidson US Steel) Use o modelo doméstico existente globalmente Franquia, joint ventures, subsidiárias Estratégia multidoméstica (por exemplo, Heinz, McDonald's The Body Shop Hard Rock Cafe)
36 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Padronizar o produto Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Estratégia transnacional (por exemplo, Coca-Cola, Nestlé) Mover material, pessoas, idéias através das fronteiras nacionais Economias de escala Aprendizagem intercultural Custo de redução Elevado Baixa Reatividade Local (Resposta Rápida e / ou Diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley-Davidson US Steel) Utilizar o modelo doméstico existente globalmente Franquia, joint ventures, subsidiárias Estratégia multidoméstica (por exemplo, Heinz, McDonald's The Body Shop Hard Rock Cafe)
37 Opções de Estratégia de Operações Globais.
Padronizar o produto Economias de escala Aprendizagem intercultural Estratégia global (por exemplo, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Estratégia transnacional (por exemplo, Coca-Cola, Nestlé) Mover material, pessoas, idéias através das fronteiras nacionais Economias de escala Aprendizagem intercultural Custo de redução Elevado Baixa Reatividade Local (Resposta Rápida e / ou Diferenciação) Figura 2.9 Importação / exportação ou licença de produtos existentes Estratégia internacional (por exemplo, Harley-Davidson US Steel) Utilizar o modelo doméstico existente globalmente Franquia, joint ventures, subsidiárias Estratégia multidoméstica (por exemplo, Heinz, McDonald's The Body Shop Hard Rock Cafe)
38 Ranking Corrupção Classificação País 2018 Índice CPI (de 100)
1 Demark, Finlândia, Nova Zelândia 90 4 Suécia 88 5 Singapura 87 6 Suíça 86 7 Austrália, Noruega 85 9 Canadá, Países Baixos 84 13 Alemanha 79 14 Hong Kong 77 17 Japão, Reino Unido 74 19 EUA 73 37 Taiwan 61 39 Israel 60 45 Sul Coréia 56 80 China 39 123 Vietnã 31 133 Rússia 28 Menos corrompido O CPI mais corrompido é o Índice de Percepção Corrupta calculado pela Transparency International, uma organização dedicada à luta contra a corrupção empresarial. O Índice é calculado de até 13 pontuações individuais diferentes. Para detalhes e metodologia, veja Em 2018 eles mudaram seu sistema de pontuação de "fora de 10" para "de 100". Caso os estudantes estejam interessados, três países estão empatados com a pontuação mais baixa na pesquisa de 2018 com uma pontuação de 8 em cada 100 - Afeganistão, Coréia do Norte e Somália. 38.
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Estratégia de operações em um ambiente global.
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3 Esboço - Desenvolvimento e Implementação Continuada de Estratégia.
Planejamento Estratégico, Competências Principais e Opções de Estratégia de Operações Globais de Outsourcing.
4 Objetivos de Aprendizagem Ao completar este capítulo você deve ser capaz de: Definir missão e estratégia Identificar e explicar três abordagens estratégicas de vantagem competitiva Compreender os principais fatores de sucesso e competências essenciais.
5 Objetivos de Aprendizagem Ao concluir este capítulo você deve ser capaz de: Usar avaliação de fator para avaliar as terceirizadas de país e provedor Identificar e explicar quatro opções de estratégia de operações globais.
6 Estratégia Global de Cadeia de Abastecimento da Boeing.
Alguns dos suprimentos internacionais da Boeing 787 Componentes SUPLEMENTO SEDE PAÍS COMPONENTE Latecoere França Porta passageiros Labinel Cablagem Dassault Design e software PLM Messier-Bugatti Travões elétricos Thales Sistema de conversão de energia elétrica e exibição de vôo de espera integrada Messier-Dowty Estrutura de desembarque Diehl Alemanha Iluminação de interiores © 2018 Pearson Education, Inc.
7 Estratégia Global de Cadeia de Abastecimento da Boeing.
Alguns dos suprimentos internacionais da Boeing 787 Components FORNECEDORES HEADQUARTERS COUNTRY COMPONENT Cobham UK Bombas e válvulas de combustível Rolls-Royce Motores Smiths Aerospace Sistemas de computadores centrais BAE Systems Eletrônica Alenia Aeronautica Itália Fuselagem central central e estabilizadores horizontais Toray Industries Japan Fibra de carbono para unidades de asa e cauda Caixa de asa do centro Fuji Heavy Industries © 2018 Pearson Education, Inc.
8 Estratégia Global de Cadeia de Suprimentos da Boeing.
Alguns dos Fornecedores Internacionais de Componentes Boeing 787 SUPLEMENTO SEDE COMPONENTE PAÍS Kawasaki Heavy Industries Japão Fuselagem dianteira, secções fixas de asa, roda dentada de trilho de aterragem Teijin Seiki Atuadores hidráulicos Mitsubishi Heavy Industries Caixa de asa Chengdu Grupo de aeronaves China Rudder Hafei Partes de aviação Korean Airlines Coreia do Sul Wingtips Saab Sweden Portas de carga e acesso © 2018 Pearson Education, Inc.
9 Global Strategies A Boeing - vendas e cadeia de suprimentos são mundialmente.
Benetton - move o estoque para lojas ao redor do mundo mais rápido do que a concorrência, criando flexibilidade em design, produção e distribuição Sony - compra componentes de fornecedores na Tailândia, Malásia e em todo o mundo.
10 Global Strategies Volvo - considerada uma empresa sueca, recentemente adquirida por uma empresa chinesa, Geely. O atual Volvo S40 está montado na Bélgica, África do Sul, Malásia e China em uma plataforma compartilhada com o Mazda 3, construído no Japão e o Ford Focus, construído na Europa. Haier - Uma empresa chinesa, produz refrigeradores compactos (tem um terço do mercado dos EUA) e armários de vinho (tem metade do mercado dos EUA) na Carolina do Sul.
11 Crescimento do comércio mundial Ano Percentagem Figura 2.1 60 - 55 - 50 - 45 - 40 -
35 - 30 - 25 - 20 - 15 - 10 - | | | | | | | | | Ano Percentagem Figura 2.1.
12 Razões para Globalizar Melhorar a cadeia de suprimentos.
Reduzir os custos (mão-de-obra, impostos, tarifas, etc.) Melhorar as operações Compreender os mercados Melhorar os produtos Atrair e reter o talento global.
Localizando instalações mais perto de recursos únicos Auto design para a produção de calçados esportivos da Califórnia para a fabricação de perfumes da China na França.
14 Redução de Custos Locais estrangeiros com baixas taxas de salários podem reduzir os custos diretos e indiretos Os acordos comerciais podem reduzir as tarifas Maquiladoras Organização Mundial do Comércio (OMC) Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA) APEC, SEATO, MERCOSUL, CAFTA União Européia (UE)
Slacks - China Shirt - Cambodia T-shirt - Haiti Briefs - Vietnã Shoes - Slovakia Socks - México (?) Jacket - Korea.
16 Melhorar as operações Compreender as diferenças entre a forma como os negócios são tratados em outros países. Japão - gerenciamento de inventário Escandinavos - ergonomia As operações internacionais podem melhorar o tempo de resposta e o atendimento ao cliente.
17 Compreender os mercados Interagir com clientes estrangeiros, fornecedores, concorrência pode levar a novas oportunidades O design do celular mudou-se da Europa para o Japão. Estende o ciclo de vida do produto.
18 Melhorar produtos Mantenha-se aberto ao livre fluxo de idéias.
Toyota e BMW gerenciam pesquisa e desenvolvimento conjunto Risco reduzido, design de última geração, custos mais baixos Samsung e Bosch produzem conjuntamente baterias.
19 Atrair e manter o talento global.
Oferecer melhores oportunidades de emprego Melhor oportunidades de crescimento e isolamento contra o desemprego Reubicar o pessoal desnecessário para locais mais prósperos.
As culturas podem ser bastante diferentes As atitudes podem ser bastante diferentes para a pontualidade Pausas de almoço Ambiente Propriedade intelectual Thievery Suborno Trabalho infantil.
Taxa de alfabetização nacional Taxa de inovação Taxa de mudança de tecnologia Número de trabalhadores qualificados Estabilidade política Direito de responsabilidade do produto Restrições de exportação Variações na linguagem Ética de trabalho Taxas de imposto Inflação Disponibilidade de matérias-primas Taxas de juros População Número de milhas de rodovia Sistema telefônico.
22 Correspondência de produtos e documentos Braun Household Appliances Firestone Tyres.
Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Tata Motors Limited Proctor e Gamble Nestlé Pillsbury Sony.
23 Correspondência de produto e pai Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus.
Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Tata Motors Limited Proctor e Gamble Nestlé Pillsbury Sony.
Braun Eletrodomésticos Firestone Tires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça Índia.
Braun Eletrodomésticos Firestone Tires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça Índia.
26 Desenvolvimento de missões e estratégias.
As declarações de missão dizem a uma organização onde está indo. A Estratégia diz à organização como chegar lá.
27 Missão Missão - onde a organização está indo?
Objetivo da organização de ser Respostas 'O que contribuímos para a sociedade?' Fornece fronteiras e foco.
28 Merck A missão da Merck é fornecer à sociedade produtos e serviços superiores - inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e satisfaçam as necessidades dos clientes - para oferecer aos funcionários oportunidades significativas de trabalho e avanço e investidores com uma taxa de retorno superior. Figura 2.2.
29 PespsiCo Nossa missão é ser a principal empresa de produtos de consumo do mundo focada em alimentos e bebidas convenientes. Buscamos produzir recompensas financeiras para os investidores, pois oferecemos oportunidades de crescimento e enriquecimento para nossos funcionários, nossos parceiros de negócios e as comunidades em que atuamos. E em tudo o que fazemos, buscamos honestidade, justiça e integridade. Figura 2.2.
O Hospital Arnold Palmer para crianças fornece cuidados de saúde modernos e centrados na família focados em restaurar a alegria da infância em um ambiente de compaixão, cura e esperança. Figura 2.2.
Filosofia e Valores Rentabilidade e Crescimento Ambiente Clientes Imagem Pública Missão Benefício para a Sociedade.
Processo Estratégico Missão da Organização Área Funcional Missões Operações de Marketing Finanças / Contabilidade.
33 Missão da Missão da Missão de Missão de Gerenciamento de Operações.
Missão de exemplo Missão da empresa Missão Para fabricar e atender um negócio de comunicações de microondas mundialmente inovador, crescente e rentável que exceda as expectativas dos nossos clientes. Exemplo de Missão de Gerenciamento de Operações Para produzir produtos consistentes com a missão da empresa como o fabricante mundial de baixo custo. Figura 2.3.
34 Mês de Missão do Departamento de OM.
Exemplo de Missão Mês de Missão do OM Design de produtos Para projetar e produzir produtos e serviços com excelente qualidade e valor inerente ao cliente. Gerenciamento de qualidade Para alcançar o valor excepcional que é consistente com a missão da empresa e os objetivos de marketing por uma atenção especial às operações de projeto, aquisição, produção e serviço de campo Design do processo Para determinar, projetar e produzir o processo de produção e equipamentos compatíveis com produto de baixo custo, alta qualidade e boa qualidade de vida útil a custo econômico. Figura 2.3.
35 Mês das Missões do Departamento de OM.
Missão de Amostras Exemplo de Local de Missões do Departamento de OM Para localizar, projetar e construir instalações eficientes e econômicas que gerem alto valor para a empresa, seus funcionários e a comunidade. Layout design Para alcançar, através da habilidade, imaginação e recursos em layout e métodos de trabalho, eficácia e eficácia da produção, ao mesmo tempo que suporta uma alta qualidade de vida profissional. Recursos humanos Para proporcionar uma boa qualidade de vida profissional, com empregos bem desenhados, seguros e gratificantes, emprego estável e remuneração equitativa, em troca da contribuição individual excepcional dos funcionários em todos os níveis. Figura 2.3.
36 Mês das Missões do Departamento de OM.
Exemplo de Missão Misturador Missão do Departamento de Missão Gerenciamento da cadeia de suprimentos Colaborar com fornecedores para desenvolver produtos inovadores a partir de fontes de abastecimento estáveis, efetivas e eficientes. Inventário Para conseguir baixo investimento em inventário consistente com altos níveis de serviço ao cliente e alta utilização da instalação. Programação Para obter altos níveis de throughput e entrega atempada do cliente através de agendamento eficaz. Manutenção Para alcançar uma alta utilização de instalações e equipamentos por meio de manutenção preventiva efetiva e pronto reparo de instalações e equipamentos. Figura 2.3.
37 Estratégia Plano de ação para alcançar a missão.
Áreas funcionais têm estratégias As estratégias exploram oportunidades e pontos fortes, neutralizam ameaças e evitam fraquezas.
38 Estratégias para vantagem competitiva.
Diferenciação - melhor, ou pelo menos diferente Liderança de custos - Resposta mais barata - mais responsiva.
39 Competindo a diferenciação.
A singularidade pode ir além das características físicas e dos atributos do serviço para abranger tudo o que afeta a percepção do valor do cliente. Luvas Safeskin - produtos de ponta Walt Disney Magic Kingdom - Experimente a diferenciação Hard Rock Cafe - experiência gastronômica.
40 Competindo com o custo Forneça o valor máximo percebido pelo cliente. Não implica baixa qualidade. Southwest Airlines - aeroportos secundários, serviço sem frescura, utilização eficiente do equipamento Walmart - custos mínimos de sobrecarga, encolhimento e distribuição Franz Colruyt - sem bolsas, sem luzes brilhantes, sem música e portas em freezers.
41 Competindo a flexibilidade de resposta está combinando mudanças no mercado em inovação de design e volumes Uma forma de vida na Hewlett-Packard Confiabilidade é horários de reunião A indústria de máquinas alemã A oportunidade é rapidez no design, produção e entrega Johnson Electric, Pizza Hut, Motorola.
10 Operações Decisões Competitivas Estratégia Exemplo Vantagem Qualidade do Produto Processo Localização Layout Recursos humanos Cadeia de suprimentos Inventário Agendamento Manutenção DIFERENCIALIZAÇÃO: Design inovador Luvas inovadoras da Safeskin Linha de produtos ampla Fundos de mútuo da Fidelity Security Serviço pós-venda Serviço de equipamentos pesados ​​da Caterpillar Experimente a experiência gastronômica do Hard Rock Café LIDERANÇA DE CUSTOS: Low overhead Lojas de tipo armazém de Franz-Colruyt Capacidade efetiva Uso da aeronave do uso da Southwest Airline Inventário Sistema sofisticado de distribuição de gerenciamento da Walmart RESPOSTA: Flexibilidade Resposta da Hewlett-Packard ao mercado mundial volátil Confiabilidade A garantia de 5 minutos da Pizzaness da Quickness da FedEx "absolutamente, positivamente, a tempo". no almoço Resposta (mais rápida) Liderança de custo (mais barato) Diferenciação (melhor) Figura 2.4.
43 Problemas na Estratégia de Operações.
Exibição de recursos Análise de cadeia de valor Modelo de cinco forças de Porter Operando em um sistema com muitos fatores externos Mudança constante.
44 Ciclo de vida do produto Introdução Declínio de maturidade do crescimento.
Empresa Estratégia / Problemas Melhor período para aumentar a participação no mercado A engenharia de P & D é crítica Prática para alterar a imagem de preço ou qualidade Fortalecer o nicho Pobre momento para mudar a imagem, o preço ou a qualidade Os custos competitivos tornam-se críticos Defender a posição do mercado Controle de custos motores de busca críticos da Internet Vendas restaurantes DVDs TVs analógicas Boeing 787 Veículos elétricos iPods Jogadores de jogos 3D Impressoras 3D Xbox 360 Figura 2.5.
45 Ciclo de vida do produto Introdução Declínio de maturidade do crescimento.
OM Estratégia / Problemas Design e desenvolvimento de produtos críticos Requisições freqüentes de projetos de produtos e processos Operações de produção curtas Custos de produção elevados Modelos limitados Atenção à qualidade Previsão crítica Confiabilidade de produto e processo Melhorias e opções de produtos competitivos Aumentar a capacidade Deslocar para o foco do produto Melhorar a distribuição Padronização Menos mudanças no produto, mais mudanças menores Capacidade ideal Aumento da estabilidade do processo Longas operações de produção Melhoria do produto e redução de custos Pequena diferenciação de produtos Minimização de custos Sobrecapacidade na indústria Linha de ameixa para eliminar itens que não retornam boa margem Reduzir a capacidade Figura 2.5.
Análise SWOT Forças internas Fraquezas internas Oportunidades externas Ameaças externas Estratégia de análise de missão.
47 Processo de Desenvolvimento de Estratégia.
Analise o meio ambiente Identifique os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Compreenda o meio ambiente, os clientes, a indústria e os concorrentes. Determine o Estado da Missão Corporativa o motivo da existência da empresa e identifique o valor que deseja criar. Formar uma estratégia Crie uma vantagem competitiva, como baixo preço, design ou flexibilidade de volume, qualidade, entrega rápida, confiabilidade, serviço pós-venda, linhas de produtos amplas. Figura 2.6.
48 Estratégia de Desenvolvimento e Implementação.
Identificar os principais fatores de sucesso Integrar OM com outras atividades Construir e trabalhar com a organização O trabalho do gerente de operações é implementar uma estratégia OM, oferecer vantagem competitiva e aumentar a produtividade.
49 Apoiar uma competência básica e implementar a estratégia por.
Principais fatores de sucesso Apoiar uma competência básica e implementar a estratégia Identificando e executando os principais fatores de sucesso nas áreas funcionais Marketing Service Distribuição Promoção Canais de distribuição Posicionamento do produto (imagem, funções) Finanças / Contabilidade Leverage Custo do capital Capital de giro Recebíveis Payables Controle financeiro Linhas de crédito Produção / Operações 10 Decisões da OM Opções de amostra Capítulo Qualidade do produto Processo Localização Layout Recursos humanos Cadeia de suprimentos Inventário Manutenção da programação Customizado ou padronizado; Sustentabilidade Definir as expectativas dos clientes e como alcançá-los Tamanho, tecnologia, capacidade, automação perto do fornecedor ou perto do cliente Células de trabalho ou linha de montagem Trabalhos especializados ou enriquecidos Fornecedores únicos ou múltiplos Quando reordenar, quanto manter a mão Taxa de produção estável ou flutuante Reparar conforme necessário ou manutenção preventiva 5, S5 6, S6 7, S7 8 9 10 11, S11 12, 14, 16 13, 15 17 Figura 2.7.
50 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da aeronave Boeing 737 Vantagem competitiva: empregos leais, empregados produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, empregados produtivos, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Figura 2.8.
51 Mapeamento de atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos leais, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Máquinas de emissão de bilhetes automatizadas Sem atribuição de assentos Sem bagagem transferências sem refeições (amendoim) Figura 2.8.
52 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos letivos, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Sem refeições (amendoim) Custos de portão mais baixos Em aeroportos secundários, o número elevado de vôos reduz o tempo de inactividade dos funcionários entre os vôos. Figura 2.8.
53 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos letivos, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​O número elevado de vôos reduz o tempo de inatividade dos funcionários entre vôos Saturate uma cidade com vôos, reduzindo os custos administrativos (publicidade, RH, etc.) por passageiro para aquela cidade Treinamento piloto requerido em apenas um tipo de aeronave Inventário de manutenção reduzido exigido por apenas um tipo de aeronave Figura 2.8.
54 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Treinamento piloto requerido em apenas um tipo de aeronave Inventário de manutenção reduzida exigido por apenas um tipo de aeronave As excelentes relações de fornecedores com a Boeing financiaram o financiamento Figura 2.8.
55 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos leais, empregados produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, empregos produtivos, aluguéis frequentes para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários frequentes e confiáveis ​​O estoque de manutenção reduzido é exigido por apenas um tipo de avião Funcionários flexíveis e aviões padrão ajudam o agendamento O pessoal de manutenção treinou apenas um tipo de aeronave 20 minutos de mudança de portão Contratos de união flexíveis Figura 2.8.
56 Mapeamento de Atividades na Southwest Airlines.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos letivos, empregados produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Máquinas de emissão de bilhetes automatizadas Empregados Empregados Empregados remunerados Contratar por atitude e, em seguida, treinar Alto nível de propriedade de ações O número elevado de vôos reduz o tempo de inatividade dos funcionários entre os vôos Figura 2.8.
57 Implementando decisões estratégicas.
TABELA 2.1 Estratégias de operações de duas empresas farmacêuticas COMPORTAMENTO COMPETITIVO NOMBRE DA MARCA DROGAS, INC. DROGAS GENÉRICAS CORP. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAMENTO DO PRODUTO ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO Seleção e design de produtos Investimento em R & D pesado; Laboratórios extensivos; foco no desenvolvimento em uma ampla gama de categorias de medicamentos Baixo investimento em P & D; foco no desenvolvimento de medicamentos genéricos Qualidade A qualidade é a principal prioridade, os padrões excedem os requisitos regulatórios Atende aos requisitos regulatórios país por país, conforme necessário Produto de processo e processo de produção modular; tenta ter longos produtos em instalações especializadas; constrói capacidade antes da demanda Processo focado; processos gerais de produção; Abordagem "job shop", produção de curto prazo; Concentre-se em alta utilização Localização Ainda localizado na cidade onde foi fundada Recentemente, mudou-se para um ambiente com baixos impostos e baixo custo.
58 Implementando decisões estratégicas.
TABELA 2.1 Estratégias de operações de duas empresas farmacêuticas COMPORTAMENTO COMPETITIVO MARCA NOME DROGAS, INC. DROGAS GENÉRICAS CORP. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAMENTO DE PRODUTOS ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTOS Layout Layout suporta produção automatizada com foco em produtos Layout suporta práticas de "job shop" focadas em processos Recursos humanos Alugue o melhor; Pesquisas em todo o país Executivos altamente experientes fornecem direção; other personnel paid below industry average Supply chain Long-term supplier relationships Tends to purchase competitively to find bargains Inventory Maintains high finished goods inventory primarily to ensure all demands are met Process focus drives up work-in-process inventory; finished goods inventory tends to be low Scheduling Centralized production planning Many short-run products complicate scheduling Maintenance Highly trained staff; extensive parts inventory Highly trained staff to meet changing demands.
59 Strategic Planning, Core Competencies, and Outsourcing.
Outsourcing – transferring activities that traditionally been internal to external suppliers Accelerating due to Increased technological expertise More reliable and cheaper transportation Rapid development and deployment of advancements in telecommunications and computers.
60 Strategic Planning, Core Competencies, and Outsourcing.
Subcontracting - contract manufacturing Outsourced activities Legal services Payroll Travel services Production Surgery.
61 Theory of Comparative Advantage.
If an external provider can perform activities more productively than the purchasing firm, then the external provider should do the work Purchasing firm focuses on core competencies Drives outsourcing.
62 Risks of Outsourcing TABLE 2.2.
Potential Advantages and Disadvantages of Outsourcing ADVANTAGES DISADVANTAGES Cost savings Increased logistics and inventory costs Gaining outside expertise Loss of control (quality, delivery, etc.) Improving operations and service Potential creation of future competition Maintaining a focus on core competencies Negative impact on employees Accessing outside technology Risks may not manifest themselves for years.
63 Rating Outsourcing Providers.
Insufficient analysis most common reason for failure Factor rating method Points and weights assigned for each factor to each.
64 Rating Provider Selection Criteria.
TABLE 2.3 Factor Ratings Applied to National Architects’s Potential IT Outsourcing Providers IMPORTANCE WEIGHTS OUTSOURCING PROVIDERS FACTOR (CRITERION) BIM (U. S.) S. P.C. (INDIA) TELCO (ISRAEL) 1. Can reduce operating costs .2 3 5 2. Can reduce capital investment 4 3. Skilled personnel 4. Can improve quality .1 2 5. Can gain access to technology not in company 6. Can create additional capacity 7. Aligns with policy/philosophy/culture Totals 1.0 3.9 3.3 3.8 Score for BIM = (.2 * 3) + (.2 * 4) + (.2 * 5) + (.1 * 4) + (.1 * 5) + (.1 * 4) + (.1 * 2) = 3.9.
65 Global Operations Strategy Options.
Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel) Figure 2.9.
66 Global Operations Strategy Options.
Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel)
67 Global Operations Strategy Options.
Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel)
68 Global Operations Strategy Options.
Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel)
69 Global Operations Strategy Options.
Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Multidomestic strategy (eg, Heinz, McDonald’s The Body Shop Hard Rock Cafe) Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel)
70 Global Operations Strategy Options.
Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel) Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Multidomestic strategy (eg, Heinz, McDonald’s The Body Shop Hard Rock Cafe)
71 Global Operations Strategy Options.
Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Transnational strategy (eg, Coca-Cola, Nestlé) Move material, people, ideas across national boundaries Economies of scale Cross-cultural learning Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel) Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Multidomestic strategy (eg, Heinz, McDonald’s The Body Shop Hard Rock Cafe)
72 Global Operations Strategy Options.
Standardize product Economies of scale Cross-cultural learning Global strategy (eg, Caterpillar Texas Instruments Otis Elevator) Transnational strategy (eg, Coca-Cola, Nestlé) Move material, people, ideas across national boundaries Economies of scale Cross-cultural learning Cost Reduction High Low Local Responsiveness (Quick Response and/or Differentiation) Figure 2.9 Import/export or license existing product International strategy (eg, Harley-Davidson U. S. Steel) Use existing domestic model globally Franchise, joint ventures, subsidiaries Multidomestic strategy (eg, Heinz, McDonald’s The Body Shop Hard Rock Cafe)
73 Ranking Corruption Rank Country 2018 CPI Score (out of 100)
1 Demark, Finland, New Zealand 90 4 Sweden 88 5 Singapore 87 6 Switzerland 86 7 Australia, Norway 85 9 Canada, Netherlands 84 13 Germany 79 14 Hong Kong 77 17 Japan, UK 74 19 USA 73 37 Taiwan 61 39 Israel 60 45 South Korea 56 80 China 39 123 Vietnam 31 133 Russia 28 Least Corrupt Most Corrupt CPI is the Corrupt Perceptions Index calculated by Transparency International, an organization dedicated to fighting business corruption. The Index is calculated from up to 13 different individual scores. For details and the methodology, see In 2018 they changed their scoring system from “out of 10” to “out of 100”. In case students are interested, three countries tied for the lowest score in the 2018 survey with a score of 8 out of 100 – Afghanistan, North Korea, and Somalia. 73.
74 Printed in the United States of America.
Todos os direitos reservados. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. Printed in the United States of America.
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Jon X. How can global operations improve the supply.
3 Kanał RSS GaleriiOur global network of Strategy Operations professionals draws on the strength of Deloitte’s full suite of. GLOBAL OPERATIONS STARTEGY MULTIDOMESTIC STRATEGYGlobal Strategic Management, .
. Transcrição das OPÇÕES DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO GLOBAL.
Customization strategy within each market 2. Many barriers to international trade fell , a wave of firms began pursuing global strategies to gain a.
Operations Management Chapter 2. Outline Global ternational reinsurance group providing multi-line reinsurance to insurance companies on a worldwide strategies require firms to tightly coordinate their product , strategy" , its impact on local operations.
SHORT ANSWER 92 How can global operations improve. Whether you need to transfer credits , start fresh, our online programs make it easy.
Competition has given many companies only two strategic options:go global” , . Finance contrast, only 33 percent say their companies’ strategies rest on novel data , rather than widely available data., insights not available to competitors.
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2005) point out, effective operations strategies need to be consistent , contribute to competitive advantage. Identify , ., explain the four basic global operations operations strategy options.
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With one of four operations strategies. Tailored strategies to meet the future.
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Essentially, OPERATIONS STRATEGY., STRATEGY , these three areas refer to thoseOPERATIONS There are many strategies from which a company can choose to expand internationally.
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LO5: Identify , explain four global operations strategy options 48Locationsicilia. Study online flashcards , notes for Global Operations Strategy Options including International Strategy: uses exports , licenses to penetrate the global arena.
EY refers to the global organization, more, e-mail news, each of which is a separate legal rving over 75, may refer to one , insights on the global power industry., events , , of the member firms of Ernst Young Global Limited, 000 members with daily web 42.
Smith 1425 Aspen way, Wyckoff, GLOBAL HEAD OF OPERATIONS Cross-Geographical Cultural. Operations Strategy in a Global Environment" is the property of its rightful.
Identify , end-user equipment are making tremendous advances, function., often merging in form, fit , explain the four basic global operations operations strategy ound systems Forms Guides Forms , guides for members in the self-managed plan.
Napisany przez zapalaka 26. The Academy of.
Board 3. Objectives.
4. Strategyfrom Greek στρατηγία stratēgia, more operations strategy options., command, generalship") is a high level plan to achieve one , art of troop leader; office of general.
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Global operations strategy options

(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações agora requerem uma dimensão internacional.
Um negócio internacional é uma empresa que se dedica ao comércio internacional ou ao investimento. Uma corporação multinacional (MNC) é uma empresa com grande envolvimento empresarial internacional. Ele compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em diversos países.
Gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidimensional Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Capacidade de resposta local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em todos os países, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia oferece à empresa sobre os rivais da indústria.
A relação entre essas duas variáveis ​​e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países e pouca vantagem de baixo custo porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa capacidade de resposta local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é muitas vezes a mais fácil, uma vez que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento muitas vezes deixam o risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é Harley Davidson, que vende os produtos "Made in America" ​​em todo o mundo exportando-os dos EUA.
A estratégia multidomestic tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada empresa criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com uma independência substancial.
A vantagem desta estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, no entanto, esta estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem de custo. É uma estratégia em que as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para aumentar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa que segue esta estratégia é o McDonald's que, dependendo do país, usa diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes de fast food, o McDonald's criou uma sofisticada linha de restaurantes; Na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global tem um alto grau de centralização, com a sede coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando assim economias de escala.
Esta estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é redução de custos, mas tem pouco para recomendar quando a demanda por capacidade de resposta local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia em que as decisões operacionais são centralizadas e a sede coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de uma empresa que usa essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na sede e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que eles mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser a Apple. Com este vídeo, podemos entender melhor como funciona esse tipo de empresa e como seus produtos são padronizados, mudando apenas algumas coisas / características:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizagem, bem como a pressão para a capacidade de resposta, reconhecendo a competência central que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição em que material, pessoas e idéias, atravessam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são pensadas como "empresas mundiais" cuja identidade do país não é tão importante como a sua rede independente de operações a nível mundial.
As principais atividades em uma empresa transnacional não são centralizadas na empresa-mãe nem descentralizadas para que cada subsidiária possa realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios da eficiência em escala global com os benefícios da capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa transnacional é a Nestlé, que é na verdade da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, de modo que a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma "empresa mundial".